Aufsichtsräte für Transformation jener Wirtschaft in jener Pflicht

Düsseldorf Sie ist die mächtigste Frau unter Deutschlands Aufsichtsräten. Im aktuellen Handelsblatt-Ranking, das gemeinsam mit der Universität Göttingen erstellt wird, erreicht Margret Suckale Rang sechs. Die Juristin kontrolliert gleich vier Dax-Konzerne, die Deutsche Telekom, Infineon, Heidelberg Cement und die DWS Group. So viele Unternehmen überwacht nur noch ein weiterer Multiaufsichtsrat, Karl-Heinz Streibich.

Vor ihrer Karriere als Multiaufsichtsrätin war die heute 65-Jährige eine der wenigen deutschen Topmanagerinnen. Sie war Personalvorständin bei der Deutschen Bahn und bei BASF. Entsprechend fokussiert und fundiert ist ihr Engagement. So ist sie als Aufsichtsrätin nicht nur in einem Präsidium und in Personal- und Nominierungsausschüssen engagiert, sondern auch im Technologie- und Innovationsausschuss bei der Deutschen Telekom und im Prüfungsausschuss bei Heidelberg Cement.

Bei der Transformation der deutschen Wirtschaft in puncto Digitalisierung, Nachhaltigkeit, Diversität und Krisenresilienz sieht sie die Aufseher in der Pflicht. Sie sagt: „Der Aufsichtsrat muss erkennen, was diese Megatrends für das Geschäftsmodell des Unternehmens bedeuten.“ Die Notwendigkeit weiterer Gesetze, Reformen oder Quoten für gute Unternehmensführung sieht sie nicht: „Es braucht keine weitere Regulierung.“ Als Kontrolleurin würde sie sich lieber voll und ganz auf ihre Aufsichtsarbeit konzentrieren.

Im Interview verrät sie auch das Geheimnis ihres stark gestiegenen Einflusses. Es ist ihr Engagement in den heimlichen Machtzirkeln der Aufsichtsräte, den Ausschüssen.

Top-Jobs des Tages

Jetzt die besten Jobs finden und
per E-Mail benachrichtigt werden.

Lesen Sie hier das komplette Interview:

Frau Suckale, Sie sind in unserem Ranking der mächtigsten Aufsichtsräte Deutschlands auf Rang sechs aufgestiegen und sind damit die am höchsten platzierte Frau. Was sagen Sie dazu?
Ich freue mich. Gleichzeitig wünsche ich mir, nicht die einzige Frau unter den Top Ten zu sein. Ich bin aber recht optimistisch, denn während 2010 nur 13 Prozent der Dax-Aufsichtsräte weiblich waren, sind es heute zum Beispiel bei Infineon 50 Prozent, bei der Deutschen Telekom 45 Prozent und bei Heidelberg Cement 42 Prozent.

Wie hat sich Ihre Tätigkeit in den vergangenen vier Jahren verändert?
Die Aufsichtsratsarbeit ist durch die strengere Gesetzgebung und Regulierung deutlich anspruchsvoller und umfangreicher geworden. Die Anzahl der Sitzungen hat sich erhöht, es gibt häufiger außerordentliche Sitzungen. Außerdem wird sehr viel Wert auf Fortbildung gelegt. Ich begrüße diese Entwicklung sehr.

Die Arbeit von Aufsichtsräten ist durch den Wirecard-Skandal und die Coronakrise in die Kritik geraten. Zu Recht?
Zum Fall von Wirecard möchte ich mich nicht äußern. Grundsätzlich wird die Aufsichtsratstätigkeit nach meiner Erfahrung von sehr verantwortungsbewussten Personen wahrgenommen. Wenn es Ausnahmen gibt, oder gar kriminelle Handlungen, dann muss das natürlich auf den Prüfstand.

„Ich würde mich lieber mehr auf die eigentliche Aufsichtsarbeit konzentrieren“

Sie haben vier Mandate und führen damit die Liste mit Karl-Heinz Streibich an. Wäre weniger nicht mehr?
Ich habe mir sehr genau überlegt, welche Mandate ich annehme. Für mich ist wichtig, dass ich etwas zur Entwicklung eines Unternehmens beitragen kann. Deshalb habe ich schon Angebote ausgeschlagen, bei denen ich den Eindruck hatte, es sollte nur schnell eine Lücke geschlossen oder eine Quote erfüllt werden. Ich kann mich heute voll und ganz auf meine Aufsichtsarbeit konzentrieren. Fünf Mandate sind aber eine sinnvolle Obergrenze. Allein die Termine zu koordinieren wird bei mehr Mandaten schwierig. Und regelmäßige Präsenz in den Sitzungen ist heute ein „Muss“.

Sie erscheinen auch so mächtig, weil Sie nicht nur in Präsidien und in Personal- und Nominierungsausschüssen engagiert sind, sondern auch im Technologie- und Innovationsausschuss bei der Deutschen Telekom und im Prüfungsausschuss bei Heidelberg Cement. Wie wichtig sind diese Ausschüsse?
Die Mitarbeit in Ausschüssen ist extrem wichtig. Ich würde in keinen Aufsichtsrat gehen, wenn ich nicht in einem Ausschuss aktiv werden dürfte. Die Themen werden dort intensiver besprochen, die fachliche Kompetenz ist sehr hoch.

Sind diese Ausschüsse die eigentlichen Macht- und Entscheidungsinstanzen?
Die Entscheidung liegt in der Regel beim Gesamtgremium, aber klar, die Diskussionsgrundlagen werden in den Ausschüssen erarbeitet. Daher würde ich Frauen auch immer empfehlen, sich in ein bis zwei Ausschüssen zu engagieren.

„Es braucht keine weitere Regulierung“

Unsere aktuelle Analyse zeigt, dass die Aufsichtsräte insgesamt diverser geworden sind – auch wenn diese Entwicklung gerade wieder stagniert. In den Ausschüssen dominieren jedoch weiterhin alte, weiße Männer. Warum ist das so?
Das kann ich aus meiner Tätigkeit eigentlich nicht bestätigen. Die Ausschüsse sind international und auch sonst vielfältig besetzt. In zwei der Unternehmen, die ich als Aufsichtsrätin begleiten darf, leiten Frauen die Prüfungs- und Risikoausschüsse.

Braucht es auch Quoten oder Vorgaben für die Ausschüsse? Der Prüfungsausschuss ist ja schon reglementiert…
Nein, aus meiner Sicht braucht es keine weitere Regulierung. Wir haben das Gesetz zur Stärkung der Finanzmarktintegrität und die Empfehlungen der Deutschen Corporate Governance Kommission. Damit ist es jetzt gut. Ich war 15 Jahre Syndikusanwältin beziehungsweise Leiterin einer Rechtsabteilung, und trotzdem fällt es mir manchmal schwer, den Überblick zu behalten. Ich würde mich lieber mehr auf die eigentliche Aufsichtsarbeit konzentrieren, also die Strategie, das Geschäftsmodell, Risiken und Chancen verstehen sowie Investitionen oder Portfoliomaßnahmen.

Auch die Aufsichtsratsvorsitze sind fast ausschließlich in männlicher Hand. Woran liegt das?
Der Aufsichtsratsvorsitz in der heutigen Verantwortung ist enorm komplex geworden. Dafür braucht es neben Zeit auch Erfahrung. Konkret heißt das: Sie müssen mit Investoren und Wirtschaftsprüfern sprechen, Hauptversammlungen und Sitzungen leiten und ein guter Sparringspartner für den CEO und andere Vorstände sein. Für diese Aufgabe werden gern ehemalige Vorstandsvorsitzende ausgewählt, und diese Positionen waren in der Vergangenheit fast ausschließlich in männlicher Hand.

„Es müssen auch Disruptionen durchdacht und ,schwarze Schwäne gesehen werden“

Begrüßen Sie vor diesem Hintergrund eine Vorstandsquote?

Gesetzliche Vorgaben halte ich nicht mehr für erforderlich, denn die Unternehmen haben längst erkannt, wie wichtig Vielfalt im Vorstand ist. Der Trend zu mehr Frauen in Vorständen und Aufsichtsgremien ist gut erkennbar. Wir sind hier auf dem richtigen Weg.

Ist mehr Diversität überhaupt wichtig? Bringt sie was? Macht weiblicher, jünger, internationaler wirklich den Unterschied?
Auf jeden Fall, das wird übrigens auch von vielen älteren männlichen Aufsichtsräten so gesehen. Den frischen Wind, die unterschiedlichen Erfahrungen, Lebensläufe und die Internationalität der Mitglieder will keiner mehr missen.

Die deutsche Wirtschaft steht auch in anderen Bezügen vor einer enormen Transformationsaufgabe – allen voran in puncto Digitalisierung und Nachhaltigkeit. Wie kann/sollte ein guter Aufsichtsrat diese Transformation begleiten? Was sind Ihre Möglichkeiten, wo liegen Ihre Grenzen?
Der Aufsichtsrat muss erkennen, was diese Megatrends für das Geschäftsmodell des Unternehmens bedeuten. Ja, es müssen auch Disruptionen durchdacht werden und sogenannte „schwarze Schwäne“, also scheinbar unwahrscheinliche Ereignisse, die aber dennoch eintreten und sehr folgenreich sein können. Es kann auch sinnvoll sein, in der Unternehmensleitung entsprechend neue Strukturen und Verantwortlichkeiten zu etablieren. Bei Heidelberg Cement haben wir zum Beispiel neue Vorstandsressorts für Digitalisierung und für Nachhaltigkeit geschaffen, und auch bei Infineon ist eine Vorständin inzwischen explizit für Digitalisierung zuständig.

„Gehaltsvergleiche helfen wenig“

Die Vergütung von Vorständen deutscher Aktiengesellschaften ist seit Langem Gegenstand öffentlicher Diskussionen. Kritisch gesehen wird dabei insbesondere die Vergütungshöhe, eine zu wenig nachvollziehbare Verknüpfung mit dem langfristigen Unternehmenserfolg, Zahlungen trotz Fehlverhaltens und/oder fehlenden Erfolgs, unangemessene Abfindungen sowie die Komplexität und mangelhafte Transparenz der Vergütungssysteme. Wie stehen Sie dazu?
Die Auswahl der Unternehmensleitung und deren richtige Vergütung ist eine der originären Aufgaben eines Aufsichtsrats. Die Vergütungssysteme wurden in den vergangenen Jahren in fast allen Unternehmen überarbeitet und transparenter gemacht. In der Aufsichtsratsarbeit wurde darauf viel Zeit verwendet. Das war auch richtig und wichtig. Doch wenn wir die notwendige Transformation der deutschen Wirtschaft in puncto Digitalisierung und Nachhaltigkeit schaffen wollen, dann müssen wir uns jetzt wieder auf die eigentlichen Geschäftsthemen fokussieren. Gehaltsvergleiche helfen da wenig.

Seit Einführung der Cooling-off-Periode werden ehemalige Vorstände nur noch selten in den eigenen Aufsichtsrat berufen. Eine gute Entwicklung?
Auch hier gilt: Weniger Regulierung tut gut! Wenn Aktionäre entscheiden, einen ehemaligen Vorstand als Aufsichtsrat zu berufen, ist das ihre souveräne Entscheidung, die gute Gründe hat.

Wann sind Kontrolleure Ihres Erachtens unabhängig? Lässt sich Unabhängigkeit gesetzlich oder regulatorisch festlegen?
Es gibt ja Empfehlungen der Corporate-Governance-Kommission. Doch Unabhängigkeit ist meines Erachtens in erster Linie eine Frage der Haltung. Unabhängigkeit kann man sich nicht wie beim Sport antrainieren. Idealerweise ist man schon so erzogen worden und hat die eigene Unabhängigkeit in einer operativen Tätigkeit unter Beweis gestellt.

„Ich weiß, wann ich mein Pulver verschossen habe“

Der Deutsche Corporate Governance Kodex erlaubt, dass ein Aufsichtsrat bis zu zwölf Jahre in ein und demselben Aufsichtsrat ist. Ist das noch zeitgemäß? Braucht es nicht schnellere Wechsel? Stichwort: Transformation.

Die Qualität der Aufsichtsratsarbeit richtet sich nicht nach der Dauer der Zugehörigkeit. Langjährige Erfahrung und Kontinuität können hilfreich sein, insbesondere kombiniert mit dem frischen Blick neuer Aufsichtsratsmitglieder. Der Mix macht’s.

Mit 65 Jahren zieht es normale Arbeitnehmer in den Ruhestand. Was haben Sie als Aufsichtsrätin noch vor? Wann sollte Ihres Erachtens Schluss sein?
Zum Glück bin ich gesund, fit und vor allem neugierig und bereit, Neues zu lernen. Ich war mehr als zehn Jahre Vorstand in zwei Konzernen und war in verschiedenen Branchen – mehr als 20 Jahre in der Mineralölbranche und Chemie und zwölf Jahre in Transport und Logistik. Solange ich meine Erfahrungen einbringen darf, mache ich das gern. Aber keine Angst, ich weiß auch, wann ich mein Pulver verschossen habe…

Reizt Sie ein Aufsichtsratsvorsitz?
Ich will das nicht ausschließen. Doch dafür müsste ich eines meiner Mandate abgeben, da die Arbeitsbelastung eines Vorsitzes mindestens das Dreifache eines normalen Mandats ist.

Frau Suckale, vielen Dank für das Interview!

Mehr: Überraschung an der Spitze: Das sind Deutschlands mächtigste Aufsichtsräte

Berlin Ernachrichten